Qualit\u00e4tsmanagement wird h\u00e4ufig als eine von au\u00dfen aufgedr\u00e4ngte, l\u00e4stige Pflicht und nicht als ohnehin integraler Bestandteil der Unternehmensf\u00fchrung gesehen. Ein Qualit\u00e4tsmanagement-System wird h\u00e4ufig in Folge einer geplanten ISO-9001-Zertifizierung \u201egeschaffen\u201c und als etwas neues, vielleicht modernes, aber eigentlich nicht notwendiges B\u00fcro gesehen, dass nur Aktenberge schafft und die Mitarbeiter von der Arbeit abh\u00e4lt, aber eigentlich vollkommen \u00fcberfl\u00fcssig ist. Diese Annahme ist durchaus verst\u00e4ndlich und hat viele Gr\u00fcnde, deren Ausf\u00fchrung an dieser Stelle viel zu weit f\u00fchren w\u00fcrde; im Kern liegt das Problem aber an der Unkenntnis was Qualit\u00e4tsmanagement ist und wie sich Qualit\u00e4tsmanagement h\u00e4ufig selbst pr\u00e4sentiert.<\/p>\n\n\n\n
Kurz gesagt, Qualit\u00e4tsmanagement ist eine auf Daten- und Fakten basierende Steuerung von Unternehmensprozessen um wiederholbar positive Ergebnisse zu erzeugen und ist damit eine gro\u00dfe Schnittmenge von Unternehmensf\u00fchrung. Daher ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung auch hinter dem Qualit\u00e4tsmanagement steht und dieses nicht als St\u00f6rfaktor betrachtet. Andererseits ist es wichtig, dass das Qualit\u00e4tsmanagement sich als Teil der Unternehmensf\u00fchrung sieht und nicht als B\u00fcrokratie-Apparat oder Besserwisser-Abteilung. Um dies zu erreichen ist es wichtig einige grunds\u00e4tzlichen Punkte zu beachten.<\/p>\n\n\n\n
Vergleicht man Fachliteratur zum Thema Qualit\u00e4tsmanagement, so stellt man fest, dass nahezu alle Werke damit beginnen, die Herkunft des Begriffs \u201eQualit\u00e4t\u201c zu erkl\u00e4ren. Es ist dann zu lesen, dass der Begriff \u201eQualit\u00e4t\u201c vom lateinischen \u201equalis\u201c abstammt und in etwa \u201eBeschaffenheit\u201c bedeutet. Oft wird dann noch hinzugef\u00fcgt, dass die DIN EN ISO 9000 Qualit\u00e4t als Grad definiert, inwiefern die gestellten Anforderungen erf\u00fcllt werden, wobei meist noch die Bedeutung dieser Norm hervorgehoben wird. In der Regel wird dieser Satz dann noch erg\u00e4nzt durch die Information, dass \u201eQualit\u00e4t\u201c in diesem Kontext nicht mit dem gemeinhin \u00fcblichen Begriff der \u201e(guten) Qualit\u00e4t\u201c, also Hochwertigkeit, gleichzusetzen ist, sondern eine objektive Bewertung auf Basis definierter Anforderungen darstellt.<\/p>\n\n\n\n
Dies ist alles korrekt und umso erstaunlicher ist es, dass viele der Texte, die mit dieser Einleitung beginnen, teilweise bereits ab dem darauf folgenden Absatz, damit beginnen, Qualit\u00e4t im gemeinen Sinne zu verwenden. Verbesserung der Qualit\u00e4t ist dann nicht mehr die Ann\u00e4herung der tats\u00e4chlichen Merkmale (der Begriff \u201eMerkmale\u201c wird in diesem Zusammenhang von der DIN EN ISO 9000 gebraucht) an die gestellten Anforderungen, sondern die Wertigkeit zu erh\u00f6hen.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis f\u00fchrt dies zum einen dazu, dass Anforderungen, die m\u00f6glicherweise tats\u00e4chlich objektiv erstellt wurden, nicht mehr das Ma\u00df sind an dem die Qualit\u00e4t gemessen wird. Zum anderen driften unternehmerische Zielsetzung (und zwar auf jeder Hierarchie-Ebene) und die Zielsetzungen des Qualit\u00e4tsmanagement auseinander. Da diese aber entsprechend der Definition des Qualit\u00e4tsmanagements identisch sein m\u00fcssen, verstrickt sich das Qualit\u00e4tsmanagement dar\u00fcber hinaus noch in inh\u00e4rente Widerspr\u00fcche, mit allen daraus resultierenden Folgen.<\/p>\n\n\n\n
W\u00fcrde beispielsweise ein Unternehmen ein Smartphone bauen, dass zwar doppelt so viel Geld kostet, als ein ansonsten vergleichbares Produkt, aber der Hersteller eine Garantie \u00fcber mindestens 20 Jahre gibt, so w\u00e4re dies ohne Frage ein hochwertiges Produkt, h\u00e4tte also eine \u201egute Qualit\u00e4t\u201c. Der Absatzmarkt f\u00fcr ein solches Ger\u00e4t w\u00e4re aber praktisch bei Null. Kaum jemand w\u00fcrde einen doppelt so hohen Preis bezahlen f\u00fcr ein Ger\u00e4t, dass im ersten Moment keinen Mehrwert bietet und selbst jene, die bereit w\u00e4ren die l\u00e4ngere Garantiezeit zu honorieren w\u00fcrden vermutlich schnell zum Ergebnis kommen, dass sie in 2, 5 oder sp\u00e4testens 10 Jahren gar kein Ger\u00e4t mehr haben m\u00f6chten, dass zu dieser Zeit \u00fcberholt sein wird.<\/p>\n\n\n\n
In diesem Beispiel w\u00e4ren die Anforderungen an die Wertigkeit des Produktes \u00fcbertroffen w\u00e4hrend die unternehmerischen Anforderungen (der Preis) unterschritten wurden. Der Abstand zur Qualit\u00e4t (gewisserma\u00dfen als 100% Wert in Bezug auf die Anforderungen) w\u00e4re also ein Qualit\u00e4ts\u00fcberschuss der Wertigkeit und ein unternehmerischer Qualit\u00e4tsmangel. Im Gegenteil dazu w\u00fcrde ein Produkt, welches kurz nach Garantieende kaputt ist, aber nur halb soviel kostet wie ein ansonsten vergleichbares Produkt, die (100%) Qualit\u00e4t m\u00f6glicherweise genauer treffen, wenn die Anforderungen, Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen der Kunden (einer Wegwerfgesellschaft) erf\u00fcllt w\u00fcrden.<\/p>\n\n\n\n
Das Qualit\u00e4tsmanagement an sich kann und soll also grunds\u00e4tzlich nicht die \u201egute Qualit\u00e4t\u201c eines Produktes verbessern, sondern wirkt daraufhin eine zuvor bestimmte Beschaffenheit herzustellen.<\/p>\n\n\n\n
Ein (insbesondere in der Praxis) stark vernachl\u00e4ssigter Faktor ist Objektivit\u00e4t und Plausibilit\u00e4t. Sowohl Eingaben in Prozesse, Rechnungen oder \u00dcberlegungen, als auch Ergebnisse m\u00fcssen sowohl objektiv als auch Plausibel sein. Dass diese beiden Begriffe nicht notwendigerweise Hand in Hand einhergehen zeigt das zuvor herangezogene Beispiel.<\/p>\n\n\n\n
Um die Anforderungen der Kunden an das zu produzierende Smartphone festzustellen, k\u00f6nnte eine Befragung repr\u00e4sentativer Personen durchgef\u00fchrt werden. Durch ungeschickte Fragestellung k\u00f6nnte es eben zum Ergebnis kommen, dass Kunden bereit sind deutlich mehr f\u00fcr ein Ger\u00e4t zu bezahlen, wenn es eine hohe Haltbarkeit garantiert. Auch wenn der folgende Produktentwicklungsprozess jetzt sich an den gesammelten Daten orientiert, also einem objektiven Verfahren folgt, w\u00e4re das Ergebnis katastrophal, da die Ausgangsbasis unplausibel ist.<\/p>\n\n\n\n
Umgekehrt dazu k\u00f6nnte sich eine kleine Gruppe Produktentwickler und Manager zusammensetzen und Anforderungen f\u00fcr das Smartphone auf Basis ihrer Erfahrungen zusammenschreiben. Hier fl\u00f6ssen vielleicht Informationen aus den Gespr\u00e4chen der Teilnehmer mit ihrem jeweiligen Freundeskreis ein. Das Ergebnis w\u00e4re (subjektiv) plausibel, denn es deckt sich mit den (m\u00f6glicherweise) ehrlichen Aussagen von Au\u00dfenstehenden und die Ergebnisse wurden technisch beurteilt. Allerdings basieren die Daten auf keiner objektiven Methode, denn die Freundeskreise der Teilnehmer bestehen oft aus Gleichgesinnten und spiegeln (bestenfalls) nur einen kleinen Teil der Interessen einer potentiellen Kundschaft wieder.<\/p>\n\n\n\n
Wichtig ist an dieser Stelle hervorzuheben, dass W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse oftmals stark auseinander gehen und letztliche Handlungen oftmals auf Bed\u00fcrfnissen und nicht auf W\u00fcnschen beruhen. Wobei die Unterscheidung dieser beiden Begriffe wichtig ist. Sind jemandes finanzielle M\u00f6glichkeiten beschr\u00e4nkt, so w\u00fcnscht sich diese Person vielleicht eine gro\u00dfe Villa, bedarf aber eines Hauses, dass sich innerhalb des finanzierbaren Rahmens befindet. Spiel Geld keine Rolle, w\u00fcnscht sich eine Person vielleicht ein kleines H\u00e4uschen im Dorf, bedarf aber einer repr\u00e4sentativen Loftwohnung, um ihrer sozialen Umgebung gerecht zu werden. W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse k\u00f6nnen also die genauen Gegenteile voneinander sein. Daher ist es wichtig, die Bed\u00fcrfnisse festzustellen und sich daran zu orientieren und nicht eine Wunsch- oder Idealvorstellung als Ma\u00dfstab heranzuziehen.<\/p>\n\n\n\n
Gerade in der Praxis des Qualit\u00e4tsmanagements stellt sich aber immer wieder der Umstand ein, dass ein Idealzustand erzeugt werden soll, der dann h\u00e4ufig der Realit\u00e4t nicht gerecht wird und dadurch in sich unplausibel ist.<\/p>\n\n\n\n
Zur Steigerung der Effizienz eines Unternehmens werden immer wieder neue Methoden entwickelt, die manchmal wie mythische Heilsbringer gepriesen werden. Auch wenn die Entwicklung und Anwendung solcher Methoden durchaus legitim ist, ist es wichtig deren Prinzip zu verstehen. Denn im Prinzip sind alle diese Methoden gleich und versteht man das Prinzip nicht, nutzen die Methoden auch nichts bis wenig. Versteht man aber das Prinzip, ist die Methode fast egal und die Wahl der Methode ist dann nur von den Voraussetzungen des Unternehmens abh\u00e4ngig und kann gegebenenfalls an das Unternehmen angepasst werden.<\/p>\n\n\n\n
Wie auch immer sich eine Qualit\u00e4tsmanagement-Methode nennt, sie basiert im Kern auf einem Steuerungs-\/Regelungskreis. Ein tats\u00e4chlicher Wert wird gemessen und mit seinem Sollwert verglichen. Auf Basis der Abweichung erfolgt eine Steuerung, deren Ergebnis wiederum mit dem Sollwert verglichen wird, woraus wiederum eine Steuerung erfolgt und so weiter und so fort. In diesem Zusammenhang wird h\u00e4ufig der Begriff PDCA (Plan Do Check Act) verwendet.<\/p>\n\n\n\n
Grundvoraussetzung f\u00fcr das Funktionieren dieses Steuerungs-\/Regelungskreises ist die Anwendung der zuvor genannten Grunds\u00e4tze. Die Eingaben m\u00fcssen objektiv und plausibel sein, die Handlung zur Verbesserung (Steuerung) muss sich an den Anforderungen orientieren (falls \u00fcberhaupt eine Steuerung notwendig ist) und die Ergebnisse m\u00fcssen wiederum genau wie die Eingaben objektiv gemessen werden und damit die Plausibilit\u00e4t der Steuerung gepr\u00fcft werden. Wichtig ist dabei emotionslos zu handeln; Fehler nicht als pers\u00f6nliches KO-Kriterium zu werten aber auch nicht aufgrund von Befindlichkeiten an fehlerhaften Konzepten festzuhalten. Denn auch ein Fehler kann sich positiv auswirken, w\u00e4hrend sich korrekte Handlungen auch negativ auswirken k\u00f6nnen. In einer funktionierenden Fehlerkultur wird dann der Fehler eben nicht nachtr\u00e4glich als richtige Entscheidung und die korrekte Handlung als Fehler umgedeutet, sondern beides als das gesehen was es ist und aus beidem Erfahrungen gezogen, die sich dann zuk\u00fcnftig gleicherma\u00dfen positiv auswirken.<\/p>\n\n\n\n
Au\u00dferdem sollte Verbesserung in kleinen Schritten erfolgen. Auch hierin sind sich alle Methoden einig. \u201enever change a running system\u201c stimmt hier insofern, dass ein funktionierender Prozess nicht \u00fcber den Haufen geworfen werden sollte um eine kleine Verbesserung zu erreichen. Vielmehr sollte auf funktionierendem aufgebaut werden, wof\u00fcr wiederum die Kenntnis erforderlich ist, warum etwas funktioniert. Grunds\u00e4tzlich verworfen werden sollten Prozesse nur, wenn die Existenz eines Produktes oder gar des ganzen Unternehmens auf dem Spiel steht und damit das Risiko, die Funktion des Prozesses ganz zu zerst\u00f6ren, relativiert ist. Dabei darf nicht vernachl\u00e4ssigt werden zu pr\u00fcfen, inwiefern ein Prozess oder Produkt \u00fcberhaupt noch tragf\u00e4hig ist. Nicht wenige Unternehmen sind vom Marktf\u00fchrer zum Insolvenzfall gestolpert, weil sich Marktgegebenheiten pl\u00f6tzlich ge\u00e4ndert haben und man zu lange an einem nur noch scheinbar erfolgreichen Produkt oder Prozess festgehalten hat.<\/p>\n\n\n\n
Versteht man nun das Prinzip von Verbesserungsmethoden kann man basierend auf dieser Kenntnis eine spezielle Methode passend zum eigenen Unternehmen ausw\u00e4hlen, ggf. anpassen oder gar eine ganz eigene Verbesserungsmethode entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Nicht umsonst steht dieser Punkt an letzter Stelle, denn es ist vielleicht der wichtigste Punkt. Wer einmal im Sondermaschinenbau gearbeitet hat, hat vielleicht die Erfahrung gemacht oder wurde im besseren Fall davor gewarnt, dass eine Maschine, \u00fcber deren Entwicklung man sich lange Gedanken gemacht hat, die ausf\u00fchrlich getestet wurde, am Ende nicht ann\u00e4hernd den gew\u00fcnschten Erfolg brachte. Die Bediener kommen einfach nicht zurecht, die Instandhaltung ben\u00f6tigt zu lange f\u00fcr Wartungen und die Werksleitung klagt schlie\u00dflich \u00fcber mangelnde Produktivit\u00e4t. Es ist vielleicht gar nicht mal die Maschine selbst, die nicht bedienbar und schlecht wartbar ist. Vielleicht k\u00f6nnen sogar die Mitarbeiter des Maschinenbauers beweisen, dass ihre Maschine zur Vergleichsmaschine deutlich im Vorteil ist. Trotzdem l\u00e4uft die Produktion nicht an und das ist das was z\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n
Grund hierf\u00fcr ist oft, dass sich Mitarbeiter des Kunden \u00fcbergangen f\u00fchlen. Oftmals hat der Maschinenlieferant hier gar keinen Einfluss sondern kann nur das Ergebnis ausbaden. Ein Zaubermittel dagegen ist es das Bedien- und Instandhaltungspersonal m\u00f6glichst von Anfang an in das Projekt zu integrieren. Nicht nur um die Erfahrungen dieser Leute auszusch\u00f6pfen, sondern auch um zu vermeiden, dass die Leute das Gef\u00fchl haben etwas aufgezwungen zu bekommen und \u00fcbergangen worden zu sein. Eine Maschine, die nur mit H\u00e4ngen und W\u00fcrgen ihre Soll-Zahlen erreichen kann, l\u00e4uft unterm Strich vielleicht besser als eine perfekt konstruierte Maschine, wenn die Mitarbeiter hinter der (fehlerhaften) Maschine stehen, vielleicht auch um ihre eigene Fehlentscheidung zu verstecken. Die gleiche Thematik ist beim Qualit\u00e4tsmanagement-System vorhanden.<\/p>\n\n\n\n
Die DIN EN ISO 9000:2015-11 (entnommen aus ISO\/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, Anhang SL) nennt den Begriff \u201einteressierte Partei\u201c, die \u201eeine Entscheidung oder T\u00e4tigkeit beeinflussen kann, die davon beeinflusst sein kann, oder die sich davon beeinflusst f\u00fchlen kann\u201c (Abschnitt 3.2.3), wobei in Bezug auf das vorangegangene Beispiel \u201esich davon beeinflusst f\u00fchlen kann\u201c, hervorgehoben werden muss. Interessierte Partien sind in der Regel die eigenen Mitarbeiter und Kunden bzw. Mitarbeiter der Kunden. Aber auch Beh\u00f6rden und Konkurrenten k\u00f6nnen hierunter fallen.<\/p>\n\n\n\n
Wichtig ist es interessierte Personen oder Organisationen zu identifizieren und zum richtigen Zeitpunkt einzubinden, abzuholen, zu informieren oder den Informationsfluss von Anfang an zu unterbinden (z. B. zu einem Konkurrenten). Dabei ist es gar nicht mal gesagt, dass sich alle Parteien auch \u00e4u\u00dfern m\u00f6chten, mitarbeiten wollen\/k\u00f6nnen oder einbezogen werden sollen. Oftmals ist der Schl\u00fcssel zum Erfolg in einer diplomatischen Pr\u00e4sentation der Thematik verborgen.<\/p>\n\n\n\n
Diese grundlegenden Punkte sind unerl\u00e4sslich um ein Systemverst\u00e4ndnis des Qualit\u00e4tsmanagements zu erlangen. Beherzigt man diese Punkte, kann man davon ausgehen, dass das darauf basierende Qualit\u00e4tsmanagement-System auf einer soliden Grundlage entwickelt wird.<\/p>\n\n\n\n
Im n\u00e4chsten Schritt geht es dann darum ein praxisnahes und f\u00fcr das jeweilige Unternehmen individuelles Qualit\u00e4tsmanagement-System umzusetzen, zu regeln, was geregelt werden muss und auf Regeln zu verzichten, wo keine Regeln gebraucht werden. Dabei ist immer zu beachten, dass kein Idealismus Einzug h\u00e4lt, Fakten tats\u00e4chlich Fakten und keine Empfindungen sind, eine funktionierende Verbesserungskultur entsteht und gef\u00f6rdert wird und all dies nicht nur im \u201estillen K\u00e4mmerlein\u201c geschieht.<\/p>\n\n\n\n
Qualit\u00e4tsmanagement ist integraler Bestandteil der Unternehmensf\u00fchrung und unterscheidet sich von der gemeinhin als Unternehmensf\u00fchrung bezeichneten T\u00e4tigkeit dadurch, dass unternehmerischer Erfolg kein Zufall ist, sondern auf validen Zahlen und T\u00e4tigkeiten beruht.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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